随着全球资本市场的发展和各行业战略布局的新规划，中国医药企业的成长也发生了很大变化，尤其是医药企业的并购市场风起云涌，并购数量和交易规模都突破了历史高峰。上药科园信海医药有限公司（以下简称“上药科园”）应势而动，在上海医药集团领导和战略布局下，在北方区的医药经销领域展开了密集的并购工作。2014年度下半年上药科园完成了包括陕西、河南、内蒙古、大连等地6家医药销售公司的并购工作，2015年度的并购工作仍在继续。新的并购时代不仅为上药科园带来了发展机遇提升了整体竞争实力，同时也对人力资源管理工作带来了巨大的挑战。

并购整合必然与“人”紧密相连，如果没有一支稳定、优秀的人才队伍，企业将无法立足于激烈的市场竞争，“人”是企业的第一资源，是最具有战略性的资产，是企业未来成功的关键也是企业并购整合的核心。上药科园一直坚持以人为本，充分认识到了人才的关键性，在并购整合过程中专门成立“百日融合”项目组，由战略运营部、风险管理部、人力资源部等部门共同组成，从多维度推进被并购公司的管理与人才配置，从而保证各项并购工作的顺利完成。

一、人力资源整合计划

并购前期，上药科园百日融合项目组组织各部门制定全面的整合计划，人力资源整合作为其中重要组成部分，为并购前人力资源对接工作及后续人力资源管理工作制定了详细的整合计划。人力资源整合计划不仅能够全面涵盖并购前后人力资源工作要点、人力资源优化措施和整合各阶段重点内容及责任分工，而且也能够对可能出现突发事件和特殊情况予以预估和防范。

二、人力资源调研

并购过程中，上药科园人力资源部会根据整合计划派专人进驻被并购公司进行人力资源调研工作，通过对被并购公司组织架构、人员情况、薪酬考核等资料的收集，对人力资源负责人和高管团队的访谈，对人力资源现状和存在的问题进行全面调研，最终形成调研分析和子公司人力资源诊断报告，并根据调研结果明确下一步的人力资源管理工作的重点和解决方案，从而准确的规划未来的人力资源管理工作。

三、组织机构管理

上药科园人力资源部会同百日融合项目组、被并购公司高管等根据调研结论和业务特点，经过上药科园高管团队审批，最终确定被并购公司新的组织机构，包括组织架构，部门职责、岗位职责、人员编制。组织机构确定后可根据业务发展需求等原因不断完善优化，从而保证被并购公司稳定快速发展。

上药科园人力资源部也将根据新的组织机构，指导被并购公司人力资源部制定新的绩效考核方案，借鉴原有的绩效考核实践的优点，围绕上药科园对下属公司的绩效考核目标制定被并购公司新的绩效考核制度，建立科学合理的考核体系，保证新的组织机构的有效管理。

四、人才管理

当企业主动权发生变化时，往往会面临人员更迭，所以被并购公司的人员在过渡期会心理压力比较大，比较迷茫，所以上药科园非常重视被并购公司的人才管理，对被并购公司人员的准确辨识、留任人员的管理和激励成为人力资源管理的一项重点工作。

上药科园鼓励优秀人才保留，同时也更加关注每一位员工的职业发展规划和个人意愿，上药科园采取不同的方式及时予以关注、沟通和激励，充分考虑个体特殊性，紧密围绕组织发展需求，对于被并购公司不同类别人员采取不同的方式：

1、中高层管理人员和核心骨干：上药科园通过全面的调研评估对中高层管理人员和核心员工进行准确评估和定位，本着人岗匹配的原则予以进行高管保留，并为其提供长期激励的方式，如调节年度奖金比例等与企业并购整合或企业经营绩效挂钩的激励方式。

2、一般员工：在保证组织运营能力、发展目标和节约成本的前提下，上药科园充分尊重被并购公司高管对于一般员工提出的调整安置建议，通过直接激励等方式进行其他关键员工保留，如薪酬调整、绩效奖金等以实现并购整合后企业的平稳过渡。

在并购整合过程中，上药科园通过全面人才管理，明确组织目标，指导被并购公司为留任人员及时制定绩效考核体系和薪酬体系，全力支持被并购公司招聘配置和培训开发工作，从而提高被并购公司员工的自信心、积极性和成就感，提高被并购公司对上药科园的认同感。

总之，上药科园为并购企业营造公开、平等、竞争与择优的用人良好环境，全面提高人才的归属感、认同感与成就感，全面提高员工的积极性，为并购企业员工建立良好的沟通平台，员工能够尽快进入工作状态从而为公司创造更多价值，同时能够实现自身职业发展规划，最终实现工作与生活的双赢。